Японские методы управления бизнесом всегда вызывали интерес иностранных компаний на фоне успеха экономики Страны восходящего солнца. Уникальная модель менеджмента позволила японцам стать лидерами в автомобильной отрасли и микроэлектронике, а также кратно повысить качество жизни населения.
В основе успеха этой системы лежит адаптация зарубежных знаний с учетом национальных традиций. В результате возникает уникальное сочетание современных методов и многовекового опыта. «Человеческие ресурсы — источник богатства», — таков базовый принцип японской модели управления. Его эффективность подтверждают десятков крупных брендов, от Toyota и Mitsubishi до Canon и Hitachi.
После поражения во Второй мировой войне Япония была вынуждена отказаться от армии и сосредоточиться на развитии мирных отраслей. Тогда страна начала изучать американский подход к менеджменту, включая систему Генри Форда.
В условиях оккупации США и послевоенной бедности Япония сформировала собственную модель ведения бизнеса. Несмотря на тяжелые обстоятельства, японцы стремились сохранить свои культурные особенности и ценности.
Так возник «менеджмент с человеческим лицом», который акцентирует внимание на качестве работы каждого сотрудника при минимальных затратах.
Точного определения этого подхода не существует, но можно выделить несколько характерных особенностей. Хидеки Йосихара, известный специалист в области менеджмента, определяет шесть ключевых аспектов:
гарантированное трудоустройство для всех сотрудников;
атмосфера доверия;
качество как основной критерий управления;
открытость и прозрачность ценностей организации;
информационный подход к управлению;
поддержание чистоты и порядка на рабочем месте.
Дисциплина важна, но не является приоритетом. Основное внимание направлено на человеческие отношения: доверие между коллективом и руководством, понимание своего места в компании, согласованность действий и моральные качества сотрудников. Подчиненные знают, что если они хорошо выполняют свои обязанности, их не уволят и у них будет возможность карьерного роста. В результате формируется система со следующими особенностями:
Бессрочный найм, идентификация сотрудников с компанией. Решение работать в одной организации всю жизнь — это норма в японском обществе, а наниматели не сталкиваются с сильной текучестью кадров. Для сотрудников компания становится второй семьей, и они готовы посвящать личное время решению рабочих задач.
Продуманная система найма. Японские компании редко ищут высококвалифицированных специалистов с опытом. Они предпочитают нанимать новичков и обучать их с нуля под конкретные задачи.
Преемственность профессий. Когда дети продолжают дело родителей и выбирают ту же специализацию, это способствует укреплению семейных связей и сплочению коллектива.
Карьерный рост и внутренние переводы. Японская модель управления предполагает регулярные изменения видов деятельности в рамках одного направления для поддержания интереса к работе и повышения эффективности выполнения обязанностей. Стаж и возраст напрямую влияют на развитие карьеры. Ответственный работник может быть уверен в своем будущем.
Комплексный контроль качества. Киитиро Тойота, основатель компании Toyota, разработал систему Kanban. Она предусматривает выполнение всех рабочих операций в установленные сроки, даже если возникают трудности. Каждый сотрудник относится к коллегам как к клиентам, что позволяет обеспечивать высокое качество продукта на всех этапах его создания.
Прямой управленческий контроль. Руководителям следует принимать непосредственное участие в разработке продукта или услуги — например, присутствовать в цехе, чтобы иметь возможность видеть все происходящее в режиме реального времени. Предложения сотрудников не остаются без рассмотрения, и на совещаниях важно мнение каждого.
Значение порядка. Японцы убеждены, что высокое качество возникает из гармонии, которая, в свою очередь, рождается из порядка. Чистота и аккуратность должны быть как во внешнем виде, так и на рабочем месте. Дисциплина и систематичность — ключевые аспекты производственного процесса.
Особенность японской системы управления — пристальное внимание к каждому сотруднику вне зависимости от его статуса в компании. Рядовой персонал сборочных цехов и вице-президенты подчиняются одним и тем же правилам. Отличившиеся специалисты получают премии, ценные подарки и скидки на покупку корпоративных акций. Компания регулярно организует тимбилдинги и выездные мероприятия для сотрудников и их семей. Более подробно о нюансах устройства системы можно узнать из книги Ингиу Оу «Японский менеджмент. Прошлое, настоящее и будущее».
Японская модель управления сфокусирована на постоянном обучении сотрудников, повышении их квалификации и развитии успешной карьеры. Это способствует сильной командной коммуникации и росту общей производительности.
Однако стоит отметить, что японская модель управления может быть не всегда применима для западных стран. Этот момент отлично описан в автобиографическом романе бельгийской писательницы Амели Натомб «Страх и трепет». В основе сюжета — опыт работы европейки в токийской компании. Идея автора в том, что японская модель управления наиболее эффективна для японцев, в то время как иностранцам бывает сложно принять такие правила взаимодействия. По мотивам романа также снята экранизация.
Современные эксперты выделяют три основных минуса японской модели менеджмента:
Стандартизация мешает объективно оценивать способности каждого работника, что замедляет их карьерный рост.
Японская концепция менее устойчивая и более гибкая по сравнению с американской. Это требует дополнительных усилий по адаптации к изменению условий.
Фокус на высокую производительность приводит к тому, что квалификация работников часто превосходит требования к их текущим должностям. Это также замедляет карьерный рост и вызывает недовольство уровнем зарплат.
Но ключевая проблема японской концепции управления — в повышенном уровне стресса и регулярных переработках, которые приводят к сильному переутомлению и эмоциональному выгоранию. Однако сами японцы считают такое положение вещей нормальным и не приемлют другие системы управления. Безусловно, полностью внедрить японскую модель в российскую бизнес-среду невозможно. Однако некоторые аспекты можно адаптировать и успешно использовать для оптимизации процессов.
